团队管理案例分析二

【团队管理案例分析二】

案例： 

常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈谈。常青琢磨着上司叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正。也不会是为了业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而且也完成了公司交给的任务；常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的门。 

上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的，说你是个老好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。   

分析： 

常青这个新官，只做出了“官”的样子，却没有做出“官”的成果，他的理解是有误区的。和一般人相似，他以为，能够对下属和善、宽容的上司，就是好上司，能够以身作则的上司就能够得到下属的支持，其实不然。   对于下属而言，越来越看重自我的成长和业绩，而不是一团和气。尽管面对严厉的批评，下属会有抱怨，但是他们抱怨的是态度，本质上，下属还是喜欢能够真正辅导自己成长的上司。而常青具备了良好的态度，但是忽视了最本质的“辅导”。 

当一个管理人员上任的时候，首先要学会的是：如何定标准、如何提高工作效率、如何确保工作业绩；其次要帮助每一个下属理解这些理念和方法；最后是不断监控和帮助解决下属可能遇到的各类问题。   常青，还需要转变观念，真正地理解“官”的含义。   解决思路： 

常青要想做一个真正受下属认可的管理者，就要开始角色转变，用职业化工作方法来管理，辅助以良好的态度，将会产生明显的效果。 

带下属，要确定清晰的目标；业绩提升是企业和下属们共同的任务，落实在每一个人，需要在产品理解、客户认识、工作量、售后管理等方面有明确的目标，让下属看到自己的方向。 

带下属，要用明确的标准要求他们，督促他们，这是帮助下属成长的有效方式，不要因为标准高，下属有压力而降低标准，更不要因为督促下属成长辛苦而放弃要求。在标准这个问题上，只要确定了相对清晰的标准，就要坚持下去。 

带下属，要学会辅导下属。这一点作为管理人员应该有更多的优势，因为从实战中成长起来的管理人员具备了很多实用的工作方法和技巧；但是要注意的是，不要用自己的方法强加于他人，而是要根据每一个人的特点，辅助他们不同的方法，和下属紧密沟通是很重要的。 

作为管理人员将会经常面临着各种不同的反馈，每一个反馈都不是对于工作的否定，而是对工作提出了更高的要求。这个过程好像“登山”，到达一个营地就要休整一下，补充能量，然后再到下一个营地。每个营地中的老板、同事、下属、专家的反馈都是最好的补养资源，要妥善利用。