企业财务管理案例

【企业财务管理案例】

合伙企业经营一段时间后，出现了各种各样不同的管理方面的问题，特殊是财务管理的问题，急需要理顺流程，制定规章，找到要解决的问题症结所在。根据企业管理的现状和所出现的问题，包括财务部人事管理、现金管理、货款回笼及监督、费用管理等的突出特点，通过对企业整体做定点、深入和多方面调查研究，制定了有针对性的策略，在完善企业财务管理制度的基础上，通过相应的管理制度来规范企业的财务工作流程，实现对专责岗位员工的有效管理，从而使得相应的问题迎刃而解。 

管理源于实践，也归于实践。企业的管理，归根于人的管理。制度的执行，取决于人对流程的控制和监督。否则，再完善的制度也只是一纸空文。另外，企业的管理，也离不开企业所生存的大环境。由于企业本身的性质，在传统文化的影响之下，企业的管理离不开以人为本，离不开沟通和情感的交流。制度的执行也就出现了一个度量的问题。 

在广东省珠江三角洲地区某工业重镇，五名投资者合伙经营了一家燃气企业。这是一家由大小不同的六个液化气供给站，通过简朴的合作协议联合在一起组成的松散型合伙企业。通过合作，他们实现了对该地区液化气零售市场高达70％的垄断，有着很好的盈利前景。 

然而，时过一年，业务上，采购和销售等环节开展基本顺利，并实现了部分预期利润，但是，企业管理却整体失控，特殊是财务控制上，问题不断，矛盾凸现。包括账目不清晰；现金管理不力，常常被挪为它用；现金帐户经常性亏空，周转问题变得越来越突出。还有费用开支管理混乱，支出多头，账目不清。混乱之下，也逐渐出现了一些不该出的漏洞。诸如此类的问题，严峻影响了企业的进一步发展。 

为了扭转这一局面，合伙企业决定聘请总经理对企业进行脱胎换骨的治理整顿，其中，财务问题的解决成为重中之重。我临危受命于组织该企业的财务部。肩膀上的担子一点都不轻。经再三思考，其中的症结正是财务运作制度化，于是，我决定分阶段、逐步推进财务部的制度化改革。 

一、深入调研，把握问题  

刚刚进入该企业的初期，我必须先了解其中真实的现状，于是，我从五名合伙人着手，多角度旁敲侧击，认真反复询问他们，让他们自己给自己先作个诊断，自检问题之所在。应该说，作为投资人，当初考虑合伙经营这家企业的目的，或者说出发点，都是良好的，而且，对企业的前景也是共同看好的。为什么刚经营了一年的时间，就出现这样或者那样的问题呢？其实，他们心里都很清楚，而且，他们都一致认为是原来家族经营遗留下来的问题。合伙经营后，所出现的问题，也是所有合伙企业运作到一定阶段，几乎必然会出现的特征性问题。俗话所说的“合久必分”，也就是来源于此。不过，该企业还没有到要分开的阶段，而且，城市管理的需要，也不答应他们走回头路。 

接着，除了到企业总部财务部门，我还深入基层，到下属各供应站去，进行实地调研，持续进行了约一周的时间。最后，拟定相应的改革方案，由“董事会”一致通过，正式委托我全权处理。我所列举的问题分为以下几个方面： 

（一）人事及其管理问题 

首先，没有专责财务部，没有专业财务人员。财务账目等光凭经验处理，没有合理的回避和应有的规范，支出比较随意，会计汇总、做账不及时，造成问题反应滞后。加上五人合作经营，每个人都希望身居要位，特别是控制财务大权，最终相互产生了猜疑。

（二）现金管理问题 

现金流动不畅通，资金经常性地被人为滞留，或者，挪或借为它用。 首先，天天两次，有大量的现金需要从下属各个供应站收回，但是，由于对整个收款流程的纪律不严，对收款人的约束力不够，往往出现一天只收一次，或者隔天才收一次，甚至数天之后才下去收取现金的情况，造成大量现金滞留在各供应点财务手上。不但影响了现金的正常流动，也明显增加了由此而带来的，种种不必要的风险。 

其次，货款在回笼过程中，突出的是现金问题，经常被五名投资人之一，以某种理由“借”为它用。因为一开始没有把住关口，所以，这个缺口越来越大。 

（三）货款回收问题 

销售方面，有很大一部分的月结客户，往往因为对合同执行的跟踪不力，本来当月应该按合同结清上一期的货款，却往往因为客户向其中某个合伙人求情的缘故，没能采取适当的止损措施，或者直接就是一边采取了措施，适当停止向该客户供货，另一边却按某个合伙人的意思继承供货。下面的供应站往往无条件听命于合作前的所属老板。于是，很多的货款被滞留在外，无法及时收回。不可避免地出现了无法弥补的呆帐、坏帐、死账，严重影响了合伙人的信心。

 （四）费用管理问题 

另外，头痛的问题还有费用管理问题。集中体现在管理不规范，流程不执行，虽然要求费用支出需经过多人同意签字方可，但是，往往是事后才回归应走的“财务流程”，经常是月底某个合伙人忽然出具一大堆的费用单据，令管理者“手足无措”，因此，经常性的费用支出等透明度不够，也就大大降低了合伙人之间的信任度。 

二、执行与反思  

自从上述措施形成制度，在企业内正式推行，在坚持“用人为贤，但不避亲”的前提下，企业的管理真真正正地上了一个台阶。到目前为止，“董事会”对我的工作还是相称满足的。 

管理上，我遵循三令五申的办法，每一个制度的建立，都大致要经过草拟、讨论、修改、颁布、试行、正式执行等阶段，对违犯者，一次警告，并做自我检讨；二次照章处罚，留岗察看；三次换岗或者劝退，不得有异议。每个制度先以通知附件的形式发下去，相关被约束人必须签字确认对制度的理解和执行无异议。在试行期内，试行期一般为一周，可以提出有益的建议。执行期内，除非必须，否则照章执行，按章处罚。