作为供应商，怎么做项目管理？提供举例给我，谢谢。

"项目管理的基本是： (1) 瞄准 (2) 方法 (3) 可预测地计划与执行。 (1)、(2)、(3)的三者间，瞄准是大智，方法、计划与执行是小智。瞄准是指要有准确的判断能力，例如，能看出一个创新的项目能否在某种环境下切实地得到实施，或团队在合并后所产生的负面作用是否会导致项目根本无法成功。由于项目的成败与人有重大关系，因此，更进一步讲，瞄准也就是指要有一双慧眼，能够看出谁能胜任，或者判断出在某种环境下根本不可能找到所需人才。 方法是一般人在项目管理研讨会上说得最多的，故在此不再赘述。我唯一想指出的是，真正被项目团队使用的方法，在人的脑袋里的，而不是纸上的。那些推行方法的专家，若只留意纸上的光圈（看来好看），而不留意怎样才能把方法放在团队成员的脑子里，就只是纸上谈兵。 执行虽然不像瞄准那样属于大智，但是项目执行不佳者大有人在，只是大家都不是很好，所以还是没有被人取代。项目执行的困难包括： a、实际中的复杂性往往比在纸上计划的时候高，同时增加了时间、人才与成本的限制； b、人们在需求沟通和承诺方面含糊其辞，并且还可能掺杂进个人主观因素，最终导致无所适从，迷失方向； c、如何让智力工作者具有合理的诚实度。 我会在以下时间阐述以下观点，希望这些内容有益于增强项目管理者或团队成员的项目执行能力： 1、对某些信息的控制能力如何影响人的行为。 2、什么情况下会增加或减少信息透明度。 3、今天只能达到的项目信息透明度。我的意思时说今天的项目信息透明度不高。 4、怎样可利用先进的工具来提高项目信息透明度。 以上观点来自项项目管理大师Stephen Law "

作为供应商，做项目管理主要是针对不同的客户及不同的项目要求而设置的。许多企业都设置了项目管理部门。具体如何设置及分权等要根据自己公司经营性质等情况而定。介绍一个通行的做法。 　　一。宏观管理（主要涉及部门的架构及工作内容等） 　　1.项目管理部门的建立（人员的招聘，任用，部门权限，工作职责及部门管理规定的制定，及文控的书面规定。如：ISO9000,等文件类的) 　　2.项目管理的工作范围和职责划分。 　　3.项目管理的风险与成本评估管理。 　　4.项目整合管理。 　　5.项目管理的进度与沟通管理。 　　6.项目考核、评估及监控管理。 　　7.项目的中止管理。 　　8.项目管理的表格，图纸，文控等方面的管理。 　　二。微观管理（主要指工作流程）这里提供一个工厂类的项目管理流程。1.以日本工作的项目管理为例 　　客户订单-----订单评估----（涉及到新产品，新材料等发生变化，非常规类订单）----项目风险及成本评估---（OK)----项目管理部门接收及订单分解（项目部门协调各部门展开项目）--- 　　a.图纸设计及产品质量等要求，（技术部门） 　　b.产品检验要求: IPQC,QA出厂检验要求，IQC的质量检验要求（品质部门） 　　c.产品生产组装要求及作业指导书（生产部门） 　　d.工程设计要求及指导。（工程部门提供给生产部门） 　　e.采购部品质量要求，采购部品图纸，采购部品报价等（采购部门） 　　f.仓储管理 　　g.成本分析及进度控制。（项目部门） 　　-------各部门根据项目部门的要求，在规定时间里回复进度----项目负责人组织部门联席会议，总结项目进度----- 　　采购部品报价及到货---样品评估(包括IQC检验，工程评估，技术评估）（OK)----样品试产---IPQC检验----QA检验---项目部门（样品，报价，图纸，说明书资料等）--(ok)---客户--(ok)-----客户订单----批量性试产---（ok)--转入常规类订单。 　　以上，为工厂类企业项目管理的范例，建筑行业等其他特殊行业，项目管理的内容根据自身特点有所区别。