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执行力管理案例
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  3. 上传时间:2014年11月28日 16时39分41秒 免费下载价格:
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课件介绍

【执行力管理案例】

 

 

一、案例引入:

 

H公司成立于2000年,现属于外资企业。H公司主要从事出口五金照明工件的制造,属于制造业企业,也是典型的“三来一补”劳动密集型外资企业,是外国某名牌在中国的制造工厂。

 

在岗位走动观察及“谈话试验”——不断发现“问题员工”放出烟雾弹语言,说出诸如“站着说话不腰疼”,“别的部门已经轮休两次啦,况且我们很多时候都是在节假日前最晚的时候才知道安排,没有一点自身空间安排”等等,其实这些都是企业管理实践中的员工“牢骚反应”的表现,这需要我们辩证对待,既要正视其有益的一面,也要在管理实践上加以消除,实现管理工作的变革!

 

 

二、问题症结:

 

通过耐心倾听员工对企业方的各种意见和不满,并做尽可能详细的记录。与此同时,我们在“谈话”中对员工的不满意见不加以反驳和训斥,归纳其问题如下:

 

1.IE工程部的数据库还没有完善起来,没有统计出相应工件的ST,难以在薪酬管理和员工关系管理上提供有利的说明;

 

2.引用的管理工具,盲目迷信先进的信息系统软件,如向软件公司高价买进ERP软件操作系统,但在实际生产中却发生很大的冲突,会出现数据缺失或“克隆”订单数据,造成生产协调不顺畅的局面。

 

3.企业生产效益停滞不前甚至在一定的时间段出现倒退的现象,这还是出于前面的原因,因为ST的信度和效度没有真正得以“认证”,草率地引入一舶来数据,必定造成员工关系的紧张,出现“磨洋工”等消极生产的景象;

 

4.员工在对薪酬的激励性感受不了,“我做慢、做差,一个月也是拿那么多钱;做快、做好,一个月是拿那么多钱。都差不多,他们会把我们做得快的那个月的工资率调低点。我为什么要为那么一小点钱而累死累活的呢?”这种思想充斥在员工的工作、生活中。

 

 

三、建议:

 

1.科学实施工作分析,完善员工的工作职责,制定相应的说明书体系

对公司的每一个岗位进行调查,进行详细的工作分析,并形成完善的职位说明书,明确各业务生产部门的各自岗位职责。尤其是在质量这一方面,要明晰生产流程所涉及的部门应负起的职责。质量不过关、责任要追究到相应职责的部门。

 

2.对管理项目引入或管理手段的变革要进行必要的调查、论证及反馈

“没有最好,只有更好”,而只有是适合的,才是更好的,在本文的案例公司中,明显就是以为引入先进的管理软件是最好的,而没有在根据自己本公司的实际生产、管理、销售流程调查论证,就“大刀阔斧”地改革,只有在“实事求是”的前提下,基于公司实际状况,对项目进行科学论证以及在员工群体进行必要的动员宣传,才能推进得更顺利。

 

3.建立IE数据库,对薪酬与绩效挂钩提供有利证明

在与员工沟通协商后,先根据以往的工作绩效定下一个双方接受的ST——当然不同的工件采用不同的标准,但这个标准要让员工知会。然后可以采取在限定工作时数完工作标准规定的数量,提前完成后剩余的时间由员工自由支配;也可以采取规定的工作时数内进行工作,这段时间内超额完成任务则加发相应的绩效工资,不足额的则扣除相应的绩效工资,强调是以团队绩效的方式共同负责。

 

4.彰显人性关怀与支持,形成良好员工关系

在现实管理工作中,员工的理解和支持是组织执行力提高的保障因素。只有把组织的人性关怀与支持付之于员工工作中的参与和互动,并向外延伸到生活等领域,才会更好地取得员工的理解和支持。

 

5.做好绩效沟通,提升管理执行力

做好宣传沟通的力度,实施绩效管理方案,消除员工在心理上对绩效考核的排斥心理,打开员工的心结。只有坦诚地与员工沟通,如借助书面报表、工作日志等汇报,定期例会、研讨会等面谈,宣传栏、公告栏、意见栏等“看板”的形式,真正获得员工的认可,才会有利于绩效管理方案的推行。

 

 

在这个举措中尤为重要的是,部门级的管理工作的推进,因为这些管理的事务都是基于“面向对象化”的,对上向沟通和下向沟通的成功达成具有决定性的作用。所以部门管理者巧妙结合其管理才能、领导艺术和个人魅力在绩效管理实施过程中,如何创设到一种有竞争力的组织精神或者文化,通过考核结果的反馈及过程的监控指导辅助工作,激发员工的激情和动力,培养团队成员甘于奉献的职业操守,明确组织的目标,提升部门组织的执行力。


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