企业激励员工的十大案例

来源:英盛网      发布时间:2012-12-07      点击:
早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条座右铭:顾客是上帝顾客是上帝”、尊重每一个员工尊重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三条座右铭:“顾客是上帝、“尊重每一个员工、“每天追求卓越。 索尼公司的内部招聘制度有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃...
早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条座右铭:顾客是上帝顾客是上帝”、尊重每一个员工尊重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三条座右铭:“顾客是上帝、“尊重每一个员工、“每天追求卓越。



 索尼公司的内部招聘制度



有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不但不支持,不解释,还挖苦我赖**想吃天鹅肉,有野心。



日本松下员工激励



日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,**部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。



美国西南航空员工激励



美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。



安利员工激励手册



安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,200
名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。



Lawson员工激励



Lawson是日本第二大连锁便利店,当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时,当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低零售价钱,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机(ATM)和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。



在接任Lawson总裁后不久,Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师Michinori Shimizu认为,改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,Niinami的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票,“整个公司的气氛有所改善,Lawson已经变为这样一家公司,在那里,员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami的努力,Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩,虽然整个经济形势不好,虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡,但在日经指数过去3个月的暴跌中,Lawson的股价依然保持了稳定,实现了初步的成功。



通用汽车员工激励



通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划,对汽车生产装配操作加强控制。



改革后,工人把它看作是恢复了三十年代“血汗工厂式”的管理,让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复,对工人的技能要求降低了,工人无法对工作产生兴趣,不满大大增加,工人的不满指责从100个增加到500
个。最后工人举办了一次罢工,企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠工,汽车没有进行必要的检验就出厂,出现了大量质量问题。



德国企业里的工厂委员会



在德国企业里,参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成,委员会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件,尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业,工厂委员会必须委任一个财务委员会,定期与管理层会面,了解公司的财务状况;100
人以上的企业,每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面,委员会还具有共同决策权,特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时,可以要求雇主予以改变或赔偿。



DELL公司员工激励案例



DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用e-mail把排名情况通知他们。没有压力,就没有动力!),销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。



然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果十分惊人,用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美圆,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆,远远高于以前销售新人20万的销售。



日立公司内的“婚姻介绍所”



在把公司看作大家庭的日本,老板很重视员工的婚姻大事。例如,日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司,可以把自己的学历、快乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书,他(或她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。一旦他被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说:由于日本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面,这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。



沃尔玛的员工激励



世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆•沃尔顿,世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿,早在创业之初就为公司制定沃尔顿了三条座右铭:顾客是上帝顾客是上帝”、尊重每一个员工尊重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓越”。了三条座右铭:“顾客是上帝、“尊重每一个员工、“每天追求卓越。















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