绩效考核推行的阻力和应对方法

【绩效考核推行的阻力和应对方法】

万事开头难，一项新的制度需要推行时，总会遇到各种各样的困难。特别是涉及到员工的利益的制度时，更是如此。笔者在历任的企业中都有主导推行过绩效核，也帮助过客户和朋友的公司推行过。在推行过程中，总会遇到一些阻力，笔者结合自己的经历，将其阻力与自己理解中的对应之术总结出来，以供朋友们分享，希望能做到抛砖引玉。

阻力一：绩效管理体系在我们公司是执行不了的，现在公司的很多制度都不完善，连岗位职责都不是很清楚，怎样进行核呢？现在不还是推行绩效核的时候，绩效核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再推行，否则将是浪费时间，甚至产生反效果。
应对一：任何时候，都不可能做到制度100%的完善。核宣导过程简单化，要让员工理解，做什么什么；要达到什么目标，就设定什么样的核标准。核的成功与制度的完善程度没有直接的关系，核也是公司制度的一部分。

阻力二：公司现时在许多制度流程上的执行力度很差，这样造成了一些管理上的难度，如果这种情况得不到有效的改善，那么绩效核的结果也将是同样的效果，无法真正执行。
应对二：执行力度差，正是因为公司的核不到位而引起的，如果公司及时引进合理的核工具，进行合理的核与引导，那么将是改善公司执行力不佳的最好方法。执行力差在一种程度上说明了公司有违反操作的行为，但可能是因为没有良好的核行为标准，让管理者有时也无法及时找到合理的纠正方式，造成形式上的纵容而降低了执行力度。

阻力三：制定这些绩效衡量标准是浪费时间，以前花了很多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了，现在制定这些不是浪费时间吗？
应对三：这个社会唯一不变的就是“变”，公司的制度、流程及组织架构会应市场的需要而及时做出调整是很正常的。我们的核其实很简单，就是你组织（部门）的工作指标结果导向是什么就进行什么样的核，核就是这样的简单。要想马到功成，就应随马而至。再者，对于绩效核指标也要进行修改，请记住：昨天的太阳，永远也晒不干今天的衣服。
 

阻力四：绩效核应该是人力资源部门的事，我只管销售（或生产、设计），其他我不想再理了，再说我也不知道怎样设这些衡量指标。
应对四：人力资源部门不是万油灯，只是万油灯蕊。绩效核过程中，人力资源部门只是引导者与工具的开发者，并不是核具体的执行者与领导（命令）者。核并不是为人力资源部在工作，而是各职能部门为了更好地完成本部门的工作而进行一项管理方式或工具。例如通过核，销售部门提升了销售业绩，年终评先进部门也是评销售部门而不是评人力资源部门。因此，核是各职能部门自己的事，人力资源部门只是个协助者与推行者。