企业集团财务管理案例二

【企业集团财务管理案例二】

华新公司是一家制造业企业集团的总部。该企业集团有4家全资子公司，12家控股子公司和5家参股子公司。上述子公司中，华安公司和华宇公司是总部授权能进行自主投资的公司，而华清公司则是一家由华新控股的上市公司。总部董事会由战略与发展委员会、预算委员会、审计委员会、薪酬委员会组成，总部和各子公司的职能部门均包括财务部、预算部、研究开发部、行政部、审计部、人事部等，各子公司有自己独立的供、产、销部门。  

公司正在编制2010年年度预算，有关资料如下:    

 (1)企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。    

 (2)2009年年度销售额为4亿元，2010年预计可增长25% 。2009年变动成本率为60%, 固定成本为 1.2亿元。     

(3)为了提高经济效益，各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率可降低至55%，固定成本可降低0.1亿元。 

结合案例，要求: 

1．什么是预算管理组织?请为华新公司设计预算管理组织。 

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新集团的预算管理组织应包括股东大会、董事会（含预算委员会）、预算工作组及各责任单位。

2．为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。 

投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司、华清公司     利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。        

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。   

3．华新公司如何确定其全资子公司、控股子公司和参股子公司的预算决策权限？  

企业集团的4家全资子公司属于总部全资控股，总部直接下达预算目标；12家控股子公司（不论是母公司直接控股还是间接控股，也不论母公司是绝对控股还是相对控股），母公司一般无权对子公司下达预算，而应当将子公司的预算权交给子公司董事会和股东大会；5家参股公司并不受集团的管控，不纳入集团全面预算系统。

4．华新公司预算指标目标值确定采用的是什么方法？为什么？ 

华新公司预算指标目标值确定采用的是持续改善法。即集团总部根据下属成员单位预算指标的实际状况，提出持续改善意见与要求，并据以确定下属成员单位的预算目标。本案例中，集团公司要求各子公司将在2010年控制成本支出，变动成本率从2009年的60%要求降低至55%，固定成本降低0.1亿元。 

5．计算公司预算目标的区间。

按出资人的要求，预算目标利润=15×10%=1.5(亿元)    按现在能达到的水平，目标利润=4×(1+25%)×(1-55%)-1. 1=1.15(亿元)  公司预算目标的区间为 1.15亿元～1.5亿元。