人力资源绩效管理案例分析二

【人力资源绩效管理案例分析二】

一、案例 

在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 

F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 

五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 

此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?   

二、案例情景扩展 

作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程;生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排„„ 

以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。 

传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而，传统的培训模式不能完全解决问题。 

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