公司培训需求分析

【公司培训需求分析】

第一，公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。公司宣称企业文化的核心精神是以人为本，在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标实现服务。但在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，部分企业高层把培训投入作为生产成本看待，导致企业在盈利时不愿意增加成本而不重视对培训的投入，在企业出现亏损时又没有能力进行培训投入。

第二，公司的培训规划没有与时俱进进行调整和修正。根据年度计划制定了人力资源开发计划，据此制定出了5年培训需求计划，这些数据当然在制定2014年年度规划时已经没有太高参考价值，导致年度培训计划成了一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

第三，需求分析没有突出为改进企业绩效服务。公司制定培训规划时的目的之一是改进企业绩效。但是培训需求分析时并没有从发现绩效差距入手，而是更多从岗位和技能要求的具备的技能 – 已经掌握的技能入手，仅仅体现了为提高员工的岗位技能服务。

第四，公司人力资源部在年度培训计划制定后总结分析出来的经验教训，主要有两个原因造成的。一是人力资源部缺乏相应的调查工具，导致不知如何下手；二是虽然有工具，又太拘泥于工具，没有对工具的实用性进行创新。

第五，公司领导和人力资源部虽然非常重视这次调查，多次召开公司高层、专业部室、直线经理、部门培训联系人的会议，但是具体落实时各部门配合不积极，主要原因是缺乏有效良好的沟通。

首先人力资源部没能和各部门真正体现合作伙伴的角色，没有帮助部门通过培训提高部门绩效，更多通过领导通知的方式，导致部门敷衍了事。

其次缺乏深度沟通。仅仅用会议落实会议，用文件落实文件，导致培训需求调研的目标和部门需求目标的不一致。比如理解问题，需求调查中问到“沟通存在问题”，每个人的理解就不尽相同。有人认为上级不愿采取他的建议。

从员工角度出发思考问题，愿意通过培训帮助员工实现职业生涯发展的目的，员工才愿意和人力资源部谈一些真正的心里话，从而有利于掌握员工的培训需求。由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。