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企业流程管理
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  3. 上传时间:2015年1月4日 17时00分36秒 免费下载价格:
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课件介绍

【企业流程管理】

 

随着企业规模逐渐扩大与外在环境、竞争压力日趋严苛等因素下,承袭过往传统家庭的管理方式,工作分派皆以口头指挥调度的模式,已无法有效全面控管整个企业,渐渐地企业流程管理议题开始逐渐被企业所重视。

 

事实上,企业流程管理并不是新的名词,但其背后所隐藏的即是如何有效的运用管理机制,将内部竞争力发挥到最大的功效,这也是企业在近年来欲用来检视自身内部体制时,以达到高效率的方法之一。

 

企业流程管理的定义可解释为将一连串的相关作业,包含从所投入的资源原物料、机械设备、人力等有关活动,透过有系统地逐一建立标准化程序或作业之过程称之。以性质区分可分类为:企业流程再造与企业流程改善二种。

 

此两者的差异在于,企业流程再造是配合企业的整体经营理念、愿景或政策等大方向目标变动或发展时,需将原有的观念、组织与流程做全面性的重新思考与彻底的翻新重置。

 

此时企业为了能顺应其变化,就需重新思考构建新的管理制度模式,其状况常发生在企业从相关产业跨足至非相关产业之领域时、高阶主管为顺应时势之变化而调整经营理念、策略方向时,以及企业发生危机需积极转型升级时等各种因素下,所产生大规模的创新改造,且有别于原始设定之管理流程。

 

而其方法虽能确切的满足企业之需求,但执行方式较属于「TOPDOWN」的强制命令执行,所以改造之成败需承担的风险也相对较高,遂在策略的符合性、执行方法是否正确、员工的配合度、执行力与其他外部等因素考虑,企业宜于执行前审慎的思考与规划。

 

相对的,企业流程改善的作法在相较之下就柔和许多,其方法乃是在企业中已拥有一套合适于自身企业的管理准则,但随着产品营业项目之增减、单位职务调整、自主改善或客户要求等因素下,将现有的标准流程略做调整,以满足需求。

 

其状况则常发生在将现有制度结合于国际标准化组织之验证,如ISO 9001、22000、TS 16949与OHSAS 18001等,或者为内部持续改善、客户指定之作业方式等要求时,所配合调整或修正的部分流程制度。

 

在执行方式上,因仅在于局部改善,且问题之解决方式通常也已聚焦,遂无论以「TOPDOWN」或「BOTTOMUP」的方式执行,即使招致问题时也较容易排解,所以执行时之风险也能降低许多。

 

而在作法内容上需掌握之方向与原则,企业流程再造时宜采用PDCA的循环模式进行,所包含的为计划、执行、确认、行动组成的循环活动;企业流程改善则较偏向以演变法SDCA的循环模式,即为标准化、执行、确认、行动的改善循环。

 

犹如以现今企业认证的国际质量系统而言,其中所申请的原因部分源自于客户之要求,而企业往往为了迅速满足客户之要求,遂委托于外部管理顾问公司协助规划系统,目的仅为了通过验证,此法企业虽能在短时间内能满足客户之要求。

 

但就内部治理而言,设计了一套与实际流程格格不入之系统,员工却需在平日执行一套系统,待验证时间接近时却又要另外制做一套纪录,以符合验证规范之要求说、写、做一致,却迫使得员工需疲于奔命忙碌在补齐文件上。

 

但却不见其效益,待企业深觉系统变成企业内部的绊脚石欲修正时,往往就需要彻底的重新检视与建置,如此不仅未因管理系统的建置提升员工效率,更耗费企业成本需进行企业流程再造;

 

又如,企业为了追逐e化之管理,在评估系统之完善度时,往往忽略了企业中、长期发展之规划,不自觉的陷入以价格导向为考虑基础,进而购置软件包或个人工作室所设计之系统,造就日后因扩编、增加系统或其他种种因素下,系统难以扩充或整合的窘境发生,最后不得不走上重新编列预算进行系统重置之路途,在成本与精神上的花费更是得不偿失。

 

所以企业无论在推行流程再造或改善时,若能先做好完善的评估与规划,并确实落实执行与监督,才能将改善的效益发挥淋漓尽致,切勿因疏忽或便宜行事造成企业的二次伤害,而违背了改善的初衷。


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