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企业采购管理案例三
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  3. 上传时间:2015年3月26日 16时16分43秒 免费下载价格:
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课件介绍

【企业采购管理案例三】

 

 

惠普和康柏合并后成为世界500强的第9名,每年的营业额接近800亿美金,每个季度有多于10亿美元的现金流,研发费用40亿美金。惠普现在可以说是真正的国际化公司,就是说有60%的营业额是来自于美国之外,他的文化也是多样性的,员工也是来自各个不同的国家和团队。 

 

 

这么大一个公司有很大的采购量,他需要在全球不同的地方去综合各种采购能力、采购优势和各种技术优势来形成惠普自己的优势。比如说半导体的采购量处于世界第一名,内存方面的采购量也非常大,微处理器使用第一名,磁盘使用第一名。作为这样一个大型的跨国公司,有这么大采购容量的公司,他是怎么样来解决他的采购问题和制订采购战略呢?

 

 

在2000年或者是2001年,早期惠普存在跟其他企业同样的问题,有很多产品部门、很多业务部门,他们的采购、他们的物流,甚至他们的供应链都是各自为政,不同的业务部门有不同的供应链;不同的部门有不同的采购计划、采购策略。所以,怎么样来整合就成了一个问题,这是制造业尤其是高科技制造业中很多企业面临的共性问题。 

 

 

具体表现为下面几个方面:从惠普来说有很多的层次,总部、亚太、中国;然后有很多的区域,比如说香港区、大陆区、台北区,而且生产有很多方面是通过外包,通过合同、通过制造商,通过OEM来达成的。供应商从全球来看也是非常大的集群,怎么整合这么大的集群?这些要求使惠普当时的领导层认识到,维护世界级的成本结构,才是新惠普在将来取得成功的一个关键因素。所以,基于这样的情况,惠普高层领导就决定要创新采购流程、创新采购策略、创新采购系统,这就是当时提出来的电子化采购的目的。 

 

 

电子化采购目的要形成一流的采购流程和进行采购工具的创新。进而形成供应链的竞争优势和成本优势。远景是两方面,一方面是作为跨国公司在采购供应链方面要有全球的可见性,即可以从总部的物流部门看到每个地区采购链上、供应链上的情况,可以做一些合并,来达到规模经济,降低成本的效益。同时,也不能丧失惠普每个业务系统所具有的灵活性和要发展各个业务部门的声誉,维护各个部门能力的分散的权利。所以目标很简单,第一个是降低库存成本、降低采购成本,然后是提高效率。 

 

 

在惠普这样的大公司,要推动这么一个计划其实不容易。惠普采取的方法就是先制定出统一的远景,然后制定出原则,这个战略要达到的目的,还要制定出各个部门和战略投资的关系,最后还要保证这个东西有一个很清晰的我现在要做什么、将来要做什么,同时要兼顾每个职能部门的业务和利益的同时来进行推广。 

 

 

其实企业投资最容易见效的地方在哪里?就在物料采购成本、库存成本这一块,最明显,这部分成本的降低能够直接反映到企业的利润率上面去,所以这个计划从一开始就要求在每年是正的投资回报。换句话说,我当年投资就要当年见效。


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