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企业柔性管理案例三
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  3. 上传时间:2015年3月18日 16时54分55秒 免费下载价格:
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课件介绍

企业柔性管理案例三】

 

 

超过800余种的产品类型、年产50万台的生产任务——只有4条长约50余米的生产流水线。由于对客户没有下单数量及品种的限制,在A.O.接到的订单上,单一型号品种的产品往往多则百台,少则一两台。而这便意味着照订单顺序生产的A.O.必须采用一种同样高转换频率的生产组织形式,才可避免出现生产线的停止与堵塞。否则,即便是运输的车辆晚到了半小时、或是某种物料的配送迟来了几分钟,都将使“柔性化”目标难以为继。“要使柔性化真正得以实现,就必须做到‘人、机、物、法’的全面配合。”张雷解释,“人”是指各部门的管理者及工人的协同;“机”指设备、工装、工位、工具的配套、到位;“物”指内胆、控制器、导线等物料配送到指定工位的准时准量;“法”则代表系统的作业指导书及涉及每一道工序的过程控制手段。

 

 

每当接到订单后,生产计划员和销售服务部人员就会一起对该订单进行预处理,在分清这是什么类型的订单、要什么时候发货、有无缺料、能否立即生产等相关信息后,就会进而整理出一个第二或第三天就将开始投产的生产计划,并按订单顺序及产品型号做好生产计划单。 

 

 

随后,在每天上午十点召开的生产会议上,生产总监、车间经理及生产服务部、储运部、质量部的管理者们,将集体讨论这一生产计划单能否按时完成,需要怎么配合等等。 

 

 

当讨论、修改、确定完毕,这一生产计划单就被下发到每条生产线,由生产计划员将其贴到看板上,实行目视化管理,以让所有相关员工都清楚地知道在每一个时段自己都该做什么、该准备什么,并按单执行。 事实上,对制造企业而言,在一条生产线上大批量生产同一类型产品,无疑是最为便利、成本也最低的工作方法。但A.O.为什么要如此与众不同? 

 

 

“以前我曾工作于美国一家名为DOVER(杜瓦)的公司,负责生产原材料的组织工作。当时公司要求我们尽量采用同集团内一家兄弟公司的‘油缸’供应,但与它的合作真的十分不快。因为其为了自己生产方便、工作轻松,竟然做出3天内生产计划彻底冻结、不可改变的规定,也就是说,它的客户无论何时下单,等待开产的最短周期也必须是3天以上。”正是这样的经历,让丁威充分体验到了企业以客户为导向,而不是以成本为导向,对客户将意味着怎样的贴心与尊重。 

 

 

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