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企业团队管理案例分析二
  1. 企业团队管理案例分析二

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  3. 上传时间:2015年3月17日 16时29分02秒 免费下载价格:
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课件介绍

【企业团队管理案例分析二】

 

  

组织的管理形态不外乎两种:一种是圆;一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理,而“方”则指较为刚性的制度与规范。无论“圆”还是“方”,都没有绝对的对与错,关键要看是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态,这给处于变革之中的赵康宁与郭文超带来了一些挑战。

  

 

第一,从整个企业来看,蓝意公司当前最主要的问题是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革,一向习惯于软性管理的知识工作者(尤其是研发部门),一时间无法接受加诸而来的规范,依旧以传统的观念看待变革的用意。其实,在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里,由管理者引导的企业文化,是维系整体团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新制度时,多半都会遇到内部阻力,此时若有深厚并且环环相扣的企业文化作为基础,则会使员工与新制度之间的摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观,企业的核心竞争力、精神、制度,以及员工风格与管理风格在内的企业文化体系,利用企业文化的感染力去深化政策与制度的精神意涵,借以提高内部支持度。  

  

 

第二,从个人层面来看,知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高,就这点而言,外圆内圆的管理形态似乎可以达到高度授权的目的。然而,被高度授权的员工必须具备高度的自我管理能力,才能在个人创造力得到尊重的同时兼顾到整体效率。因此,可以适度加入“方”的规范,赵康宁不妨赋予团队自主决策权与考核权,刚柔并济,双管齐下。公司可以依照项目的性质和需求的不同,进行弹性组合,形成“矩阵式管理”的决策体系,并结合平衡计分卡系统,切实对绩效进行考核。比如,对郭文超这种只想钻研技术而不重视管理的骨干人才,就得把对他的培训与企业文化以及绩效制度结合起来,一面给予辅导,一面给予评估压力,促使他自我提高。  

  

 

第三,外圆内圆的管理形态还给蓝意公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的蓝意公司,销售人员与客户需求开发之间的衔接制度不甚完善,也没有建立追踪服务的制度。对此,蓝意公司可以利用信息网络平台,促进知识分享,加速部门沟通,方便资源整合。借助信息网络,公司内部有关人员和业务单位可以同时获得相关的信息和反馈,中层主管传统上那种承上转下或下情上达的功能也大大减少了,这无形中也促进了组织的扁平化。  

  

 

领导知识工作者团队,不能一味放任或无为而治,必须重视制度层面的规划和执行,这就好比在“圆”的体制里要有“方”的依据。因此,赵康宁现在要做的是放下棋子,把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。


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