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生产物流管理案例二
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  3. 上传时间:2015年2月10日 16时42分58秒 免费下载价格:
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课件介绍

【生产物流管理案例二】

 

 

案例2    DRP :一个应用样本 

 

 MMH有三个配送中心位于美国,在位于加拿大魁北克省的制造工厂内有一个中央供给设施。这里介绍他们的配送资源计划(DRP)系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。     

 

            

波士顿配送中心拥有的安全储备水平定在55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时,配送中心就会发出订单,补给500个以上的小器具。从中央供给设施装运到波士顿配送中心的前置时间是2个星期。 

 

 

经波士顿配送中心的DRP显示,有8周的需求预测数,称作总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具,配送中心预测在第五周内将只有42个小器具。 

 

 

这将低于安全储备水平,于是,DRP在三周内(第五周减去前置时间2周)启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样,备货一到,该配送中心又恢复到安全作业水平。 

 

 

小器具在芝加哥是高销量货品,所以,芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。它一次订货的小器具更多。 

 

 

芝加哥配送中心的DRP显示,说明已经有800个小器具在运输途中(已定期接受数),并且应该在一周内抵达。它们如期抵达,并在第6周安排接下来的800个小器具的订货,已处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。 

凭借经验,圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间。 

 

 

经检查DRP显示,圣地亚哥配送中心了解到,如果不进行补给,第5周内将剩余30个小器具,第6周内将剩余5个小器具(30减25),在第7周内现有存货余数将为-10。于是,圣地亚哥配送中心在第3周——第7周减安全时间,再减前置时间启动已计划订货数,即150个小器具。

 

 

中央供给设施的总需求数是各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求,而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现,在第6周内现有存货余额将是负值。因此,它在第3周启动一项订货量为2200个小器具的主计划,以弥补短缺。


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