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项目沟通管理
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  3. 上传时间:2015年1月19日 17时34分37秒 免费下载价格:
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课件介绍

【项目沟通管理】

 

 

某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设,是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理,对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理,各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 

 

 

系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目,计划从2002年5月8日启动,至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题,整个大学城的建设延后5个月,其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日,期间田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时,客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下: 

 

 

你们负责的校园网项目进度一再滞后,你们不停地保证,又不停地延误。 你们在实施自己的项目过程中,不能与其他承包商配合,影响了他们的进度。 你们在项目现场,不遵守现场的管理规定,造成了现场的混乱。 你们的技术人员水平太差,对我方的询问,总不能提供及时的答复。

 

 

听到客户的意见,鲍某很生气,而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱,他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们。至于客户的其他指控,关某、夏某和宋某则显得无辜,他们管理的项目不至于那么糟糕,他们项目的进展和成绩客户一概不知,而问题却被扩大甚至扭曲。 

 

 

【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些? 

 

(1)自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。 

(2)系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。 

(3)没建立现场管理制度,或者现场管理制度不严密不明确,或现场管理制度执行不力。 

(4)总承包商与分包商责任不是十分清楚。 

(5)客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题,推卸了责任。 

(6)客户自己本身的原因如资金、管理水平。 

(7)可能本项目的监理工作没有到位。 

 

 

【问题2】针对监理的作用,承建方如何与监理协同? 

 

(1)承建方要认识到位,承建方和监理方不是对立关系,他们有共同的目标:把项目搞好。 

(2)双方都采用项目管理的方法,承建方协助和配合监理方对项目的"四控三管一 协调"。 

(3)中间成果的评审。 

(4)周期性的沟通。 

(5)突发事件的协调。 

 

【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划? 

 

(1)做好干系人分析,调研各集成商的沟通需求。 

(2)发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。 

(3)对共用资源的可用性进行分析,引入资源日历。 

(4)解决冲突,包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。 

(5)建立健全的项目管理制度并监管其执行。 

(6)采用项目管理信息系统。


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