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项目管理案例及分析
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  3. 上传时间:2015年1月18日 17时06分51秒 免费下载价格:
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课件介绍

【项目管理案例及分析】

 

 

一个公司的IT部门分为规划部和研发部,规划部负责出方案,和客户谈单,规划部门的人对业务熟悉,但是不熟悉软件技术和项目管理,研发部有开发组长,属于技术能力很强,在团队中很有影响力,但是不熟悉业务,不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选,但是又必须有一个PM角色对项目目标负责,但是这两者立了谁,都不合适。于是有人提出了“双项目经理”概念,由两个人来共同承担这个角色,在职位上是平等的,但是需要定义一个对上级负责的人,面对上级是一个人,决策由两人互补长短来进行,但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”,可行吗?你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。 

 

 

分析一 

 

在一个团队里面,没有一个清晰的领导人员,最容易造成权责模糊,执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才,无论谁压着谁都不好,说明两人的领导能力旗鼓相当,如果两人发生权利之争,又该如何保证项目如期进行呢? 

 

本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远,两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西,但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点。 

 

建议:由软件技术的人出任PM,最大限度可以保证项目正常进行完成,同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目,监督项目的进度以及质量,但是不可以插手项目具体的工作。  

 

 

分析二: 

 

过去有位老水手说过一句话:[出海不要带两块表,带一块或者三块]。双项目经理的机制特别是在中国的人文环境下,95%变成一种互相牵制的机制,其缺点我不想多说,其实是不用多说了。 我的建议仅供参考: 

 

以规划部为主设定管理机制,理由很简单他们更接近客户,他们对于项目的目标(单只产品)的理解较开发部更加明确。但是我们也要考虑不符合实现规范的设计会带来的成本问题,这一点在后面说明。 

 

从斑竹的需求中我可以感觉到这两个人在职位的问题上必然是不太好“搞”得人,否则斑竹可能也就没有这样的烦恼了。所以在实际的操作中不能有明确的“高低”之分,否则可能会引起两个团队的“协调性”,影响开发的情绪。所以,两个人的职位这样来定位: 

 

1 规划部负责客户需求分析及设计。 

2 开发部负责更具规划部设计的内容实现功能 

3 规划部和开发部体制上是“平行的”(表面而言) 

4 规划部充当开发部同客户之间交流的桥梁。 

5 所有的设计和实现以客户要求为准。 

6 当因设计修改导致实现存在成本过分提高的情况,须提交上一级领导审核。 

 

1,2只是简单的定位,没有实际作用 3 是一种安抚的意味 4 为5作铺垫 5 定义规划部为主导 6 当成本为题出现时,高一级才须要介入。  

 

 

分析三: 

 

1. 项目组织的特殊性, 用不找争职位高低 

项目组织是为了, 完成某一项目临时组织的团体, 他的生命周期仅限于项目期间, 项目结束组织也就散了, 还是回到公司原来的岗位, 个尽其责. 很多大项目都是调用各部门, 各公司的精英组织项目团队, 那岂不乱了? 

 

2. PM作用 

Proejct Manager最重要的是协调各组织(客户, 公司领导, 项目团体), 获得最大限度可用资源, 排除危险因素. 项目经理不用常驻项目站点, 适当的时机反问客户排除危险因素, 并对项目的重大决策拍板 

 

3. PL作用 

Project Leder 可以常驻项目站点, 进行技术指导, 推动项目计划, 安排人力, 碰见危险因素先与客户协商, 重大问题调用项目经理 

 

4. PM/PL制 

- 制造多级缓冲区, 对危险因素进行过滤, 若2个PM找谁, PM解决不了找谁?找老总? 

- 提高PM的决策威信, 决策重大问题, 提高PL的技术威信, 技术上镇住客户, 在客户面前的威信非常冲要 。


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