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薪酬管理案例分析1
  1. 薪酬管理案例分析1

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  3. 上传时间:2015年1月15日 16时50分07秒 免费下载价格:
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课件介绍

【薪酬管理案例分析1】

 

 

1..如何调整健尔益薪酬体系? 

 

2009年元旦过后,北京气温骤降,大雪纷飞,听着呼啸的北风,健尔益食品公司总裁戴海清的心里也沉甸甸的。马上就要过春节了,正是销售旺季,在这个节骨眼上,上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说,新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。 

 

 

所谓不患寡而患不均,这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年,是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司,80%的员工属于销售人员,他们来自菲菲集团原有的4个分公司,因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多,于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反,到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿,别人拿的薪水却超出自己好大一截,谁会乐意? 

 

 

其实,针对这些问题,公司也在想办法。2008年6月,健尔益公司发布了新的薪酬体系方案,出台了“老人老办法,新人新办法”,公司指望通过逐步到位的薪酬调整,慢慢解决这个问题,实现薪酬调整的“软着陆”。 

 

 

这次薪酬改革,主要是针对销售部和市场部。首先,公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时,销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%,市场部的也由原来的90%下调到了80%.对于这个变化,两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成,而销售指标是年初就定下来的,定得相当高。到了年中,突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨,当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决,大家的怨气就更重了 

  

 

其次,公司在绩效考核体系设置了一些关键指标,并给各个指标设定了相应的权重。比如,对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%.但是看起来,这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣,经过仔细核算公司的考核指标,他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理,因为依据公司的考核体系,他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎,市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。 

 

 

除了销售部和市场部问题重重以外,这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司,原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好,薪酬调整又没自己的份,你说失落不失落。如今,财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。 

 

 

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