如何打造你的三A供应链

成功往往是多方面因素共同作用的结果。海尔，中国企业的杰出代表，它的成功可以归结为很多因素，其中最常提及的包括公司在质量、创新、品牌建设和反应迅速的客服等方面的声誉。 在对海尔成功的原因进行探讨的时候，企业观察家们最喜欢谈论的就是质量。海尔的CEO张瑞敏曾用大锤砸烂刚刚下线的冰箱—以此举说明海尔不能容忍劣质产品。他的这一举动已经成为中国企业界的一段佳话。 现在，是时候让这段佳话更加生动些了。想象一下，张瑞敏抡起大锤一举砸碎海尔的旧供应链的样子。与砸碎实实在在的产品相比，这个形象确实有点抽象。不过，结果同样有效。海尔在国内外市场的成功还有另外一个因素的作用，那就是供应链管理。 为了改进供应链管理，海尔采取了一系列行动。根据SAP公司所做的一个案例分析，海尔采取了以下办法： · 从以产定销的推动策略转变为以需带产的拉动策略。这一转变确保了生产始终紧跟顾客需求。 · 以精益生产为原则，建立采购和生产流程。 · 重新设计工厂布局，以便原材料可以根据需要更好地流通，同时减少库存积压。 · 把仓库变成物流中心，以真正实现通过系统来调运原材料和产品的目的。 · 适时中断滞销产品的生产，并推出新产品以迎合顾客的需求变化。 “ 在家电行业，企业不仅仅是在价格和质量上进行竞争，更重要的是，要在供应链的速度和效率上取胜。”海尔集团的副总裁梁海山如是说（摘自SAP的案例）。 梁海山的这一说法可以延伸到任何行业中的任何一家企业。不管对何种产品而言，供应链管理对企业能否成功的影响不仅仅是重要，简直是生死攸关。这一点业界已有正确认识。除了海尔，还有其他许多优秀企业都认识到了供应链的重要性。像戴尔，其人均营运收入远高于行业平均水平；沃尔玛的营收已超过了许多国家的国内生产总值；丰田汽车现在是世界第二大汽车制造商；思科主宰着网络通信市场。 这些企业都有哪些共同点呢？ 总部位于波士顿的顾问公司AMR Research认为，“造就这些企业的统治地位的正是它们在供应链管理方面的卓越表现。”此外，这些一流企业也很清楚，不能一味追求供应链的高速或低成本，如梁海山所言，它还必须“高效”。 现在，更具体来说，高效指的是灵活性、适应性和协作性（Agile、Adaptable、Aligned）。一条灵活的供应链自始至终都是高速的。它的灵活性足以使其快速适应商业环境的变化。这种灵活性对于供应链上的各方—从供应商到终端用户—都很重要。“灵活性、适应性和协作性”代表了当前供应链管理的最佳状态。斯坦福大学教授李效良（Hau Lee）是这三个词的极力倡导者，他将其简称为3A，并且以此为主题撰写了一系列研究报告。 企业可以从3A供应链中获得的好处非常明显（参见副栏：《3A供应链的好处》）。如果你的供应链做不到3A，风险同样非常明显。在与格连菲尔德大学（Cranfield University）的克里斯托弗教授（Martin Christopher）合作撰写的研究报告Mitigating Supply Chain Risk Through Improved Confidence中，李效良指出，当很多企业开始担心原材料、零部件和产品不能准时送达，甚至根本就没有送达时，他们可能改用一些低效的方法，比如提高存货量、增加仓库数量、对顾客延长交货时间，以及用低质供应商替代顶级供应商等。 这些做法不仅浪费钱，令顾客疏远你，还会让企业面临亏损的风险，并且会误导和扭曲整条供应链。论及此类教训，李效良引用了思科公司的例子。上世纪90年代，由于公司无法满足市场上对其网络设备产品的需求，因此其供应链中的各个环节都纷纷下额外定单，以应付这种情况。这使得思科的存货激增，当2001年市场实际需求突然下降的时候，思科手上还有价值20亿美元的过量存货。 为了不重蹈思科的覆辙，企业应该审视3A供应链的三个组成要素—灵活性、适应性和协作性。这三个要素缺一不可。任何一个的缺失都会瓦解供应链。看看前面所列的海尔的行动步骤，它们组合在一起就构成了3A。这体现了3A供应链背后的全盘考虑。 拥有3A供应链的企业能够通过调整运营的方式，来应付需求猛增或库存积压等突发情况。现在对灵活性和协作性的要求更加明显，因为供应链的战线拉得更长且遍布全球。企业通过扩展供应链来支持自身在全球市场上的业务活动，这就需要在3A框架下的更为高效的供应链。 现在，我们把3A逐个进行分解，看看一流企业是如何管理它们的供应链的。 第一要素：灵活性 一流企业的供应链能够快速应对市场变化。李效良认为，灵活性对供应链是至关重要的，因为在大多数行业中，需求和供给的波动迅速且剧烈。 定制产品的风行是引起需求和供给波动变化的主要因素之一。这一趋势使得产品生命周期缩短。这给生产商造成的直接影响就是：产品的上架时间有限。面对这样的状况，海尔这类公司就会与其渠道伙伴紧密合作，库存适销的产品，以此降低渠道伙伴和生产商双方的存货成本。 不过，说比做容易。 要做到只储备适销的产品，就意味着生厂商必须按需生产。生厂商的传统做法是通过生产来获得“充足”的库存。不过采用这种做法，它们就会因无法应对需求的骤变而承担风险。根据CFO杂志的报道，宝洁就曾为此付出过沉重的代价。 在某个假期前夕，宝洁的一家工厂早早地停工休息。因为历史销售数据表明，该工厂所生产的汰渍洗涤剂已经足以应付假期的市场需求。但是，就在假期之前的那个周末，宝洁的高管收到了一个惊喜—公司的一个大零售商客户刚刚下了一笔出人意外的洗涤剂大订单。在毫无准备的情况下，宝洁接下了这笔订单，并立即让工厂重新开工。但因为是在假期，公司必须向员工支付加班费，同时安排加急出货以满足客户的需求。为了接这一个订单，宝洁公司最终付出了超过一百万美元的成本。 如果管理者完全依赖根据历史数据做出销售预测，诸如此类的灾难就可能会发生。对于某些企业来说，解决方法就是尽量提高预测的准确性。但是，谁能够真正准确地预测销售？这就像是问你怎么准确预测天气一样—是个没有任何意义的问题。 正确的问题应该是：当需求发生变化时，我们的反应速度能有多快？要正确地回答这个问题，企业就必须要有销售终端和供应商的实时数据。一旦数据显示需求突然发生变化，企业就必须能够审时度势，快速调整供给量。 一切是从获取销售终端的数据开始。经理把这些数据输入到他们的生产进度计划中去，然后，由生产进度计划来带动采购。这样，销售终端数据就成为了供应商履行其职责的指针。现在，企业不是储备存货，而是储备信息。 这是以需带产发挥到极致时的效果，不过这和准时生产（Just-in-time manufacturing）不同。通常而言，准时生产只是为了减少在将库存转嫁给供应商时所产生的浪费。以需带产则是将客户的数据传递给供应商，这样供应商就能根据这些数据来确定生产。 为了确保以需带产能够奏效，生产商必须把精力集中在提高工厂的运营效率上，确保原材料、在制品和制成品的存货都保持在最低水平。生厂商还必须密切注意采购管理，控制销货成本。 从灵活的供应链中获益的不仅仅是厂商，零售商也同样受益。7-11是日本盈利最高的零售商，公司充分利用从销售终端所得到的最新需求信息来决定商店的补货速度，这些信息的更新频率是以分钟来计算的。 企业如果能够做到只生产卖得出去的产品，就能赚大钱了。AMR Research公司透露，那些已经采用以需带产的供应链的企业，和它们的竞争对手相比，应收账款的回收要早70天，新产品上市的速度要快70%。 第二要素：适应性 当市场或企业战略发生变化时，一流企业还可以根据情况调整它们的供应网络。这使得它们不但能更快地做出反应，还可以降低存货成本。这笔钱非同小可—存货成本可能占到制成品总成本的30%到40%。在过去十年内，中国的商业发展极为迅速，因此，不难想见，存货成本控制必然会成为企业面对的一个越来越棘手的难题。 企业用以控制存货成本的供应链管理方法之一叫“延迟策略”。 为了实施这一战略，这些企业与物流服务提供商进行合作。物流服务提供商能够根据实际需求，先把产品部件从不同的采购地点集合起来准备运送。当某个地方接到一个订单，产品基本部件就会从一个中心地点运送到该订单的接收地。这种做法甚至可以跨国操作。 采用延迟策略，企业就能够确保生产和交货都是根据当地的终端用户的要求来决定的。 根据Business Asia杂志的报道，在亚洲，联邦快递是这一策略的支持服务的主要提供商之一。“如果某产品确实是顾客下了订单需要的，我们就能帮助并支持它的生产商提高生产它的能力。”联邦快递的代表说。因此，与该公司合作的企业就没必要为每张订单储备存货。 要提高供应链的适应性，企业需要面对的另一个变量就是选址。企业需要决定它们的主要配送中心应建在哪里，同时考虑这是不是最具成本效益的地点。 Business Asia引用了澳大利亚Brisbane Airport Corporation的例子，该公司正努力吸引新企业入驻其整合了航空公司、货运代理和仓储配送中心的商区。这种地点安排可以加快从机场把货物运送给客户的过程。把航空公司、货运代理和仓储中心这三个接触点安置在同一区域，是一种既省钱又高效的好方法。 另一种提高供应链适应性的方法是外包物流，这样企业就可以把精力集中到对供应链其他环节的管理上。敦豪（DHL）就是向其他企业提供外包服务的专业物流公司之一。由于很多企业认识到了将复杂且劳神的物流业务外包出去的必要，敦豪的营收正以两位数的速度增长。 李效良建议，如果你的企业是一家OEM生产商，当需求或供给的形势发生变化时，你必须重新审视你的供应链战略以确保其仍然适用。对此，你可以选择调整供应基地、改变生产地点、建立新的销售渠道，或调整产品设计。 李效良引用了电子设备制造服务供应商伟创力国际公司（Flextronics International Inc）作为例子。最初，该公司只是纯粹的合同制造商，后来调整了业务模式，开始建设工业园，以容纳庞大的供应基地。最近，伟创力公司还开始涉足提供产品设计服务。正是因为有很强的适应性，伟创力才能在电子设备制造服务供应商的排名中，从十年前的世界第二十二位，跃居现在的世界第一位。 第三要素：协作性 最后一点，一流企业会将供应链合作伙伴的利益与自己的利益结合在一起。李效良认为这一点很重要，因为每个企业都只关心自己的利益，如果它的目标与其供应链合作伙伴的目标不一致，合作的效果就会大打折扣。与任何形式的链一样，供应链也有其致命的薄弱环节，一着不慎就会满盘皆输。协作意味着帮助巩固供应链中的每个环节。 那么，如何才能做到协作呢？首先，你可以与所有供应和分销渠道中的合作伙伴共享有关市场、销售和生产进度表等信息。在这里，互联网是一个非常重要的工具。李效良认为，使用互联网共享实时信息“对于建立信任是非常重要的，企业可以在此基础上解决市场中的实际问题”。 同样重要的是，供应链的各方都需要通力合作—特别是企业内部的各个部门。有些企业把负责供应的部门（例如采购部）与负责处理需求的部门（例如分销部）合并在一起。 有些公司就成功地完成了这种重组，CIO杂志提到的高通公司（Qualcomm）就是其中之一。为了更好地处理供应和需求，该公司决定合并供应计划组和需求计划组，把他们组成一个完整的供应链部门。高通的高管们认识到，要提高公司的订单完成率，就需要做长远的需求预测，这要求企业考虑到供应商的产能。要做到这一点，公司不仅需要鼓励供应链部门的内部合作，更需要提倡整个公司的通力合作。 和其他的一流企业一样，高通公司要求其负责供应链、财务、产品营销和销售的高管们通力合作，以制定出更加准确的需求计划。负责供应链的高管和负责销售及营销的高管至少每周开一次会，对预测结果进行复核，同时为更大型的每月例会做准备。在每月一次的计划会议上，公司的财务、销售、营销和供应链等部门的高管会聚在一起，讨论和分析整体的需求预测。 德勤公司（Deloitte）的一个客户在这方面也有着同样的成功经历。该公司是一家国际工程集团的分公司，专门生产医疗设备。它的问题在于许多流程都是很零散的，各自为政。更糟的是，每一条产品线都像一个小型企业，每个业务单元都千方百计提高自己的绩效，却不考虑公司的整体绩效。 德勤帮助它在整个公司确立起标准化流程。这使管理者们看到了企业之前为什么不能充分发挥潜能的原因。如今，该公司的每个部门都会考虑公司活动的整个顺序—从市场情报到计划，再到采购、生产，然后是交货和服务。这样一来，它们就能够专注于实施以需带产的策略。 这些做法有助于你做到内部协作。但是不要忘记还有另外一个关键部分：达到外部协作。要做到这一点，你必须将顾客当作供应链的一分子。确实，对于最优秀的企业而言，供应链不会止于他们的终端客户，而会延伸至其客户的客户。 对此，道康宁公司（Dow Corning）深知其中三昧。道康宁有超过25,000个企业客户，它一半以上的产品都是销售给美国本土市场以外的客户。据SAP的一个案例介绍，道康宁从客户那里懂得了，对客户来说，最好的服务就是帮助它们在其所在的市场中赢得竞争优势。为了达到这一目标，道康宁制定的战略就是：以有竞争力的价格，给顾客提供创新的、性能不断提高的原材料，从而帮助他们创造未来。为了做到这一点，道康宁对供应链计划进行了改进，使其更加贴近顾客的需求。该公司基于数据进行决策，进而发掘潜在订单，并提升应对顾客需求变化的反应能力。