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小欣

为什么中国企业差异化战略没效果

小欣 | 被浏览:455 | 2016-05-12 02:36:12
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逆蝶
逆蝶
经验:472 2016-05-19 12:50:23
为何中国企业差异化战略很少成功 苏小和 按照迈克尔·波特的战略理论,企业要获得竞争优势,可以采取三种战略:成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。逐渐意识到战略重要性的中国企业,很多已经开始按图索骥,在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是,无论从企业方面来看,还是从中国现实的客观环境进行分析,中国企业实行差异化战略很少能取得成功。 从主观方面进行分析,差异化指的是超出竞争对手的部分,这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。但是这些都是可以被模仿的,追本溯源,差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知,中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略,这种差异化在消费者心目中到底怎样,也很难说。换句话说,企业所实行的差异化属于“伪差异化”,这给企业带来的额外利润比竞争对手也高不出多少。 而另一个需要看清楚的局面是,中国仍然是发展中国家,这决定了中国的消费特点。以家电产品为例,国内大众型号的 冰箱需要2000元左右,消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大,但毫无疑问的一点是:按国内平均计算,购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例;在美国,人均月收入3000美元左右,购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此,发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低,消费者倾向于购买价格较高的品牌产品;而在中国,家用电器类产品的价格弹性比较高,无疑,价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。 这就是迈克尔·波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国,降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时,这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩,必须要关注中低端市场,否则业绩得不到保障。 现代管理学的发展已经有上百年的历史,但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中,相信很多企业的决策是理性的,是不会照搬这些管理理论的,那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西,也许这需要中国自己的管理理论来解释。 中国企业的个体行为是否说明世界普适性的管理理论在中国失去了应有的效果呢?我并不这么悲观,事实上从另一个方面来讲,迈克尔·波特的战略理论一旦被中国的企业家过度本土化、媚俗化,我们的企业发展最终仍然会遇到无法越过的难题。 当然,中国企业遇到的所有问题中最根本的问题,就是没有解决也没有能力解决的制度问题。我们还来不及建立起一套规范的、稳定的发展制度,无论企业,还是国家。我们的企业其实有点像游击队,东一榔头,西一斧子,一直在寻找艰难生存的机会。我们的企业所处的环境与波特笔下的美国企业环境相差得太远了。  (1)建立起顾客对企业的忠诚;  (2)形成强有力的产业进入障碍;  (3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;  (4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选 择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本 使其依赖于企业;  (5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 差异化的形式: 1.由产品的技术物理特征导致的差别,主要表现为产品的款式、性能、质量和包装等方面的不同。 2.由买方的主观印象导致的产品差别,主要表现为买者对不同企业的产品品牌、企业形象的主观印象和评价的差异,以及由此而形成的顾客对不同企业产品的偏爱。 3.由产品的生产或销售的地理位置导致的产品差别,主要表现为企业及经销商、代理商提供的产品所引起的产品运输费用、交易费用等方面的差别,以及由某些地理位置的特殊性带来的特殊效应,如各类商业区的差别,进口产品与本国产品的区别。 4.由营销渠道及营销服务的不同导致的产品差别,主要表现为企业及经销商、代理商提供相关服务的能力差别,即他们阻碍服务品位、内容、质量和方式上的差别等。 (三)实现差异化战略的途径 1、顾客差异化。不同的顾客具有不同的需求、偏好和财务状况等,不同的顾客对产品和服务的满意期望值也各不相同,因此,差异化顾客的存在,就成为企业差异化战略选择的外在依据。 2、产品差异化。这种差异化可以从很多方面下手,如产品的质量、价格、售后服务等等。 3、服务差异化。特别指服务性行业,在顾客的物质生活越来越丰富的今天,企业应注重针对不同的顾客提供针对性、特殊性、个性化、情感性的各种服务。 4、人员差异化。企业内部人员的素质、精神面貌、言谈举止等都是决定企业能否实施差异化的因素。 5、品牌差异化。随着感性消费时代的来临以及市场的日趋规范,在全球经济一体化的大背景下,品牌差异化也成为企业赢得优势的重要工具。它可以培养顾客认牌购买的习惯,把企业的品牌根植于顾客的心中。  1.可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战 略的厂家的产品价格差距拉得很大,在这种情况下,用户为了大量节省费用,放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品;  2.用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明 显时,就可能发生忽略差异的情况;  3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很 容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;  4.过度差异化。 集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样,专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的,它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 采用集中化战略的条件: 实现集中化的条件: 1、拥有特殊的受欢迎的产品。 2、开发了专有技术。如专有的胶粘接技术形成了稳定的车辆减震器市场;瑞士手表以其高质量的生产技术始终控制著名贵手表市场。 3、不渗透的市场结构。例如,专为大型建筑物提供中央空调系统的远大中央空调集团形成了专一化 战略优势。 4、不易模仿的生产、服务以及消费活动链。例如,为顾客开辟服装专门设计、定制服务的服装企业将拥有自己的专门化市场。 集中化战略的利弊分析 优点:1、便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标 。 2、将目标集中于特定的部分市场,企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼” 。 3、战略目标集中明确,经济效果易于评价 。 缺点:1、技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击 2、竞争者采用了优于企业的更集中分的战略 3、产品销售量可能变小,产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。 (一)战略性行业转移 当企业从事的现有行业处在衰退期阶段,企业为了避免“死亡”,就必须进行多元化经营。 这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移,即通过进入新的行业,企业逐步从现有行业中撤出,并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。 实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件,其结果有两种: 一是进入新行业后,企业同时在原行业和新行业领域经营,但原行业比重逐渐下降,而新行业比重逐步上升; 二是进入新行业后不久,企业彻底放弃原行业经营,集中资源来经营新行业。 (二)战术性发展 这是与战略性转移相对的战略目标,其特征是: (1)可选择性。即其战略目标可为也可不为:而战略性转移目标大多是是无选择性的,必须作为,否则企业将会进入“死亡期”。 (2)局部性。企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的;而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大,具有全局性。 (3)“不以成败论英雄”。 这类经营活动成功最好,但即使失败了,对企业总体的影响也不大;但战略性转移是“只以成败论英雄”,必须成功而不能失败,一旦失败将影响企业总体的命运。 (三)范围经济 范围经济是指企业同时经营多个行业时,会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益,即通常所说的“2+2>4”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”(或称为“协同”)效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。 范围经济作为多元化经营的战略目标,往往是由许多子目标所组成的: (1)充分发挥企业技术装备能力; (2)充分利用原材料和副产品; (3)共享技术,以节约研究与开发费用; (4)利用企业已建立的品牌形象和销售网络,降低新产品进入市场的费用。 这类多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高,垂直链较为完整,由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围经济的战略目标。 (四)提高或获取核心能力 以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式: 一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平; 二是从新的行业领域获取新的核心能力,再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。 日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业,虽未取得成功,但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力。这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合,不仅提高了佳能核心能力的水平,而且在后来企业成长中,佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业,使这些能力得以充分利用并提高。 当企业尚未拥有核心能力,但明确自己的核心能力范围时,企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。 一般而言,关联程度越高,其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。 同时,新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域,否则,获取核心能力的目标将难以实现。 (五)分散风险 当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时,企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢?其中一个至关重要的问题是新行业的选择。但是我们要注意行业间的关联性。 很多研究证明,多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感往往会引起心理疏忽,同样会使鸡蛋全部被打破,有时还不如全部放在一只蓝子里再全力以赴看住蓝子的效果好。认为“多元化经营一定可以分散风险”是不正确的,问题的关键在于:如何从事和从事什么样的多元化经营? (六)追求成长 当企业现有市场容量达到饱和或产品竞争力不强时,企业只有通过多元化经营方可实现其成长的目标。而在其他条件下,实现企业成长目标的方式是多种多样的,例如国际化、专业化、垂直一体化、多元化等。 四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目标,于1997年开始进行多元化经营,进入VCD、空调及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国市场占有率首位,全国彩电市场容量虽没有达到饱和状态,但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。虽然可以搞国际化战略,但由于长虹集团在这方面缺乏经验和基础,其国际化战略成效尚有待于进一步观察。 (一)削弱原有产业; 企业资源总是有限的,多元化经营的投入往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的,管理层注间力的分散也是一个方面,它所带来的后果往往是严重的。然而,原有产业却是多元化经营的基础,新产业在初期需要原产业的支持,若原产业的受到迅速的削弱,公司的多元化经营就会面临危机。 (二)市场整体风险; 支持多元化经营的一个流行的说法是,多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。 然而,市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说,“鸡蛋”仍放在一个篮子里,只不过是篮子稍微大了一些罢了。 在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。 一家产品出品公司可通过多元化经营扩大业务规模,然而在面临金融危机冲击的条件下,这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争,最终落得被各个击破的下场 (三)行业进入风险; 行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另一方面,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以,进入某一行业是一个长期、动态的过程,很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。 (四)行业退出风险; 企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而,如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。 一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。 摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划,当最后“铱星”负债数十亿而陨落时,摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。 (五)内部经营管理整合风险。 新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式,因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。 多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。 百事可乐的“快餐+可乐”多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突,最终只好成立两个公司独立经营。 当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险,那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。 二、企业实施国际化战略的动因  一般说来,企业进行国际化经营的目的:一是获利;二是求稳定。  就获利来说,国际化经营可使企业获得满足国外市场对本企业产品或服务日益增长的需求的机 会,扩大本企业产品的销售范围,从而获得更多的利润。此外,对企业产品或服务的新需求,可对企业的生产过程起到稳定的作用,而不致于受国内市场周期性变化的影响。  具体来说,企业为何开展国际化经营主要是为了获得更多更大的资源配置的空间,及其对资源 进行充分合理的开发和利用等,以便拓宽市场,获得更大发展。  企业走向国际化经营的具体原因: 1.利用技术领先的地位 2.利用卓越而强大的商标名称 3.利用规模经济优势 4.利用低成本的资源  公司进行国际化经营也是为了充分抓住国际经营的各种有利特征,以充分利用。 1.经营空间广泛,为企业提供了更大市场 2.竞争者居多,竞争激烈,使企业能得到充分的竞争能力的锻炼和发挥 三、企业实施国际化战略需要考虑的因素 企业在决定将其业务向海外扩展之前,必须充分而全面地了解国际环境的现状和发展动态,这是国际化经营战略取得成功的前提和基础。 下面分述企业在走向国际化经营时所应考虑的环境因素。 (一)国际贸易体制 国际贸易体制主要包括关税、非关税壁垒和国际贸易的支付方式等。 (二)政治-法律环境 国际政治环境主要包括:1.国际政治局势;2.国际关系;3.目标国的国内政治环境。 (三)经济环境 相关国家的经济状况和经济动向,主要有如下几个方面: 1.国家的经济发展水平 2.国民生产总值总量及其分布 3.国际收支 4.集团贸易与区域性经济 (四)地理、社会、人文环境 1.国际战略 国际战略,是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场,以创造价值的举措。 大部分企业采用国际战略,是转移其在母国所开发出的具有差别化产品到海外市场,从而创造价值。 在大多数的国际化企业中,企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 2.多国本土化战略 为了满足所在国的市场需求,企业可以采用多国战略。 这种战略与国际战略不同的是根据不同国家的不同的市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 多国竞争特色非常明显的行业有:啤酒、人寿保险、服装、一些食物等 3.全球化战略 全球化战略,是向全世界的市场推广标准化的产品和服务,以获得高额利润。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。 4.跨国战略 跨国战略,是要在全球激烈竞争的情况下,形成以经验为基础的成本效益和区位效益,转移企业内的核心竞争力,同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力,母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的;不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术。
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